Как легко повысить вовлеченность персонала
Есть тема, которая, как мне кажется, недораскрыта в менеджменте: ощущение внутренней справедливости у сотрудников.
Был у меня в практике такой случай: пришла девушка на собеседование на вакансию сейлза — умненькая, очень хотела у нас работать, но нужного опыта не было. Решили попробовать. Училась она быстро, хорошо прошла испытательный срок и через полгода вышла на неплохой объём. Но руководителю всё равно приходилось её контролировать, учить и помогать. Спустя восемь месяцев её авансом повысили с джуниор-позиции до мидла. И вот на каком-то из корпоративов она узнаёт, что коллеги (а все они были с приличным опытом конкретно в этой индустрии) зарабатывают больше.
У девушки в душе появилась чёрная дыра — ощущение несправедливости. Сначала это проявлялось в курилках — она начала отпускать токсичные шутки в сторону коллег. Потом внутренний конфликт начал проявляться и на встречах с клиентами. Мы с руководителем решили разобраться, в чём дело. Во время разговора стало понятно, что она живёт в мире, где она — суперзвезда, результативнее и лучше текущих опытных сотрудников, а зарабатывает меньше всех. Мы взяли все её сделки и показали, что все крупные и успешные контракты заключены с прямой помощью её руководителя, и ни одного крупного клиента она пока самостоятельно не привела. Но при этом — молодец, старается. Спустя месяц она ушла, дав ужасно токсичный фидбэк на выходном интервью, в том числе на своего руководителя.
Конечно, в нашем случае проблема не в менеджменте, а в самой сотруднице, но эта история поучительна тем, насколько ощущение справедливости может влиять на результат сотрудника и команды целиком.
А вот что нам на эту тему говорит наука:
Был у меня в практике такой случай: пришла девушка на собеседование на вакансию сейлза — умненькая, очень хотела у нас работать, но нужного опыта не было. Решили попробовать. Училась она быстро, хорошо прошла испытательный срок и через полгода вышла на неплохой объём. Но руководителю всё равно приходилось её контролировать, учить и помогать. Спустя восемь месяцев её авансом повысили с джуниор-позиции до мидла. И вот на каком-то из корпоративов она узнаёт, что коллеги (а все они были с приличным опытом конкретно в этой индустрии) зарабатывают больше.
У девушки в душе появилась чёрная дыра — ощущение несправедливости. Сначала это проявлялось в курилках — она начала отпускать токсичные шутки в сторону коллег. Потом внутренний конфликт начал проявляться и на встречах с клиентами. Мы с руководителем решили разобраться, в чём дело. Во время разговора стало понятно, что она живёт в мире, где она — суперзвезда, результативнее и лучше текущих опытных сотрудников, а зарабатывает меньше всех. Мы взяли все её сделки и показали, что все крупные и успешные контракты заключены с прямой помощью её руководителя, и ни одного крупного клиента она пока самостоятельно не привела. Но при этом — молодец, старается. Спустя месяц она ушла, дав ужасно токсичный фидбэк на выходном интервью, в том числе на своего руководителя.
Конечно, в нашем случае проблема не в менеджменте, а в самой сотруднице, но эта история поучительна тем, насколько ощущение справедливости может влиять на результат сотрудника и команды целиком.
А вот что нам на эту тему говорит наука:
Исследования подтверждают – ощущение справедливости это не абстрактная эмоция, а фактор, напрямую влияющий на мотивацию и поведение сотрудников. Например, в работе Сунгджу Чоя (Choi, 2008), опубликованной в Public Personnel Management, анализировались ответы нескольких тысяч госслужащих в США. Вывод простой: чем выше человек оценивает уровень справедливости в организации — особенно распределительной (то есть, кто сколько получает и за что) — тем выше его вовлечённость, лояльность и удовлетворённость работой. Это не «мягкий» показатель, а вещь, которая влияет на текучку и результат.
Интересно и то, что ощущение справедливости связано не столько с абсолютными цифрами, сколько с восприятием логики решений. В мета-анализе от Colquitt et al. (Academy of Management Journal, 2001) подчёркивается: процедурная справедливость (когда сотрудник понимает, как принимаются решения и может на них повлиять) влияет даже сильнее, чем конечный результат. Иными словами, если бы в моей истории девушка изначально понимала, по каким критериям оцениваются мидлы, кто и как влияет на сделки, и какие усилия требуются, чтобы выйти на следующий уровень — её реакция могла быть совсем другой.
Более свежие данные подтверждают то же самое. В исследовании 2022 года в журнале Sustainability учёные показали, что межличностная справедливость — уважительный тон, внимание к мнению и объяснение решений — может снижать стресс, увеличивать внутреннюю мотивацию и удерживать людей даже в ситуациях, когда объективные условия не самые выгодные. А в статье 2024 года (Journal of Managerial Psychology) делается интересное уточнение: если человек находится в состоянии высокой рабочей нагрузки, то именно ощущение справедливости (в любой из её форм) становится своего рода «психологическим ресурсом» — даёт силы продолжать и не выгорать.
Так что да — добавлять вопрос про справедливость в регулярные опросы вовлечённости стоит. А ещё стоит регулярно проверять, насколько сотрудники понимают — почему решения по их уровню, бонусам и ролям принимаются именно так. Потому что справедливость — это не только «честно», но и «понятно».
Остаётся последний вопрос: где взять время на повышение прозрачности, проведение опросов, выравнивание внутренней справедливости и так далее. Менеджмент и HR всегда перегружены рутиной, которая не позволяет оторваться от "операционки" и заняться процессами. На этот вопрос ответ столь же простой, как и на остальные: нужно внедрить современные средства автоматизации HR процессов. Именно для этого мы разработали HR платфрму Трибьюн – это HR система (HRIS), которая позволяет автоматизировать рутину и заняться самым важным – людьми.
Интересно и то, что ощущение справедливости связано не столько с абсолютными цифрами, сколько с восприятием логики решений. В мета-анализе от Colquitt et al. (Academy of Management Journal, 2001) подчёркивается: процедурная справедливость (когда сотрудник понимает, как принимаются решения и может на них повлиять) влияет даже сильнее, чем конечный результат. Иными словами, если бы в моей истории девушка изначально понимала, по каким критериям оцениваются мидлы, кто и как влияет на сделки, и какие усилия требуются, чтобы выйти на следующий уровень — её реакция могла быть совсем другой.
Более свежие данные подтверждают то же самое. В исследовании 2022 года в журнале Sustainability учёные показали, что межличностная справедливость — уважительный тон, внимание к мнению и объяснение решений — может снижать стресс, увеличивать внутреннюю мотивацию и удерживать людей даже в ситуациях, когда объективные условия не самые выгодные. А в статье 2024 года (Journal of Managerial Psychology) делается интересное уточнение: если человек находится в состоянии высокой рабочей нагрузки, то именно ощущение справедливости (в любой из её форм) становится своего рода «психологическим ресурсом» — даёт силы продолжать и не выгорать.
Так что да — добавлять вопрос про справедливость в регулярные опросы вовлечённости стоит. А ещё стоит регулярно проверять, насколько сотрудники понимают — почему решения по их уровню, бонусам и ролям принимаются именно так. Потому что справедливость — это не только «честно», но и «понятно».
Остаётся последний вопрос: где взять время на повышение прозрачности, проведение опросов, выравнивание внутренней справедливости и так далее. Менеджмент и HR всегда перегружены рутиной, которая не позволяет оторваться от "операционки" и заняться процессами. На этот вопрос ответ столь же простой, как и на остальные: нужно внедрить современные средства автоматизации HR процессов. Именно для этого мы разработали HR платфрму Трибьюн – это HR система (HRIS), которая позволяет автоматизировать рутину и заняться самым важным – людьми.
