«Начну с факта — кончились люди в нашей экономике. Нехватка рабочих рук»
Валерий Фёдоров, глава ВЦИОМ
Валерий Валерьевич абсолютно прав: дефицит рынка труда в 2025 году достигнет двух миллионов человек, что сделает найм еще более сложным и дорогим процессом. Отсюда возникает два вопроса:
- Как удерживать сотрудников?
- Как растить компанию?
На оба вопроса во многом отвечает практика создания кадрового резерва, и здесь мы поговорим о ней простыми словами, без воды. За время работы в HR мне довелось несколько раз внедрять системы оценки персонала, и в этой статье я поделюсь своим опытом, а также концепциями, в которые сам верю.
Что такое кадровый резерв?
Кадровый резерв — это группа сотрудников или кандидатов с рынка труда, которые отобраны (то есть вы определили, кто в него входит) и подготовлены (у сотрудников есть необходимые компетенции) для возможного продвижения на более высокие должности или для работы на сложных направлениях.
Зачем нужен кадровый резерв?
Кадровый резерв формируется, чтобы снизить риски при увольнении ключевых экспертов и руководителей, а также для масштабирования бизнеса. Если вашей компании предстоит рост, лучшим решением будет продвигать подходящих сотрудников внутри. У этого подхода, конечно, есть свои риски, и ниже мы их обсудим.
Виды кадрового резерва
Внутренний резерв — вы проводите оценку персонала и определяете, кто из ваших сотрудников имеет потенциал увеличить результат компании. Эта формулировка крайне важна! В России сложилась культура стремления к руководящим позициям и соответствующее клише: повышение — это обязательно переход в начальники. Но в реальности не руководители приносят компании результат, а талантливые сотрудники самых разных ролей.
Внешний резерв — более прогрессивный вид кадрового резерва. Это список специалистов различных профессий, которые пока не являются вашими сотрудниками, но знакомы с компанией, подходят под требования и готовы в перспективе обсудить возможность работы у вас.
Как создать кадровый резерв?
Часто в подобных статьях много размытой теории, которая не даёт чёткого ответа. Как я и обещал, здесь будет только полезная информация. Итак, знакомьтесь: модель Hi-Po / Hi-Pro.
- Hi-Po (High Potential) — высокий потенциал.
- Hi-Pro (High Professional) — высокий профессионализм.
Суть проста: вы оцениваете сотрудников по двум параметрам — потенциалу и профессионализму, например, по 10-балльной шкале.
Высокая производительность и высокий потенциал – готовый кадровый резерв. Этих сотрудников важно не «передержать» — такие люди в первую очередь будут переманиваться конкурентами.
Высокий потенциал и средняя производительность
Это сотрудники, которые еще не до конца созрели для новой роли, но уже могут считаться резервом. Им требуется время, чтобы перейти в правый верхний квадрат.
Поиск талантов вместо штамповки руководителей
Если с оценкой результативности все более-менее понятно (это многократно описано), то с оценкой потенциала все сложнее. Компании часто зацикливаются на выращивании именно руководителей.
Современные исследования показывают:
- Топ-1% сотрудников генерирует 10% результатов организации.
- Топ-5% — 25% результатов.
- Топ-20% — 80% результатов.
В статье Harvard Business Review говорится:
«Талантливые сотрудники сами по себе увеличивают производительность вокруг, поднимая уровень эффективности своих коллег, особенно подчиненных. Они демонстрируют и транслируют успешные модели поведения, формируя культуру высокой продуктивности. Просто добавив звездного сотрудника в команду, можно повысить эффективность остальных членов на 5–15%.»
Фокус должен быть на выявлении и раскрытии талантов, а не на создании «фабрики руководителей». Разница кажется небольшой, но эффект огромен: применяя концепцию поиска талантов, вы создаете кадровый резерв на всех уровнях, а не только среди управленцев.
Как оценить потенциал сотрудников
Современные научные (то есть полученные в результате исследований) представления о потенциале выделяют три главных признака высокого потенциала:
1. Способности
Первая категория — способность усваивать новые знания и приобретать навыки.
Если речь идет о прогнозировании потенциала для более сложных ролей в будущем, важно не только оценить его успешность сейчас, но и определить, насколько он способен учиться и осваивать новые навыки. Лучший индикатор — высокий интеллект (IQ).
Способность к обучению включает не только интеллект, но и мотивацию быстро и гибко осваивать новые знания.
2. Социальные навыки
Важно, чтобы сотрудники умели выстраивать отношения и заручаться поддержкой коллег и руководства.
Если обратиться к эволюционным биологам, они скажут: в обезьяньих стаях лидерами становятся не самые сильные самцы, а те, кто смог создать самый мощный социальный капитал.
Социальные навыки включают две ключевые способности:
- Самоконтроль — способность справляться со стрессом, держать себя в руках в кризисных ситуациях.
- Управление отношениями — умение выстраивать крепкие социальные связи, создавать широкую сеть контактов, договариваться и влиять на заинтересованные стороны.
Значит ли это, что без развитых социальных навыков (soft skills) человеку нечего делать в кадровом резерве? Нет, конечно.
Но лидерская роль требует, в первую очередь, умения выстраивать социальные отношения, мотивировать команду и взаимодействовать со смежными подразделениями.
На уровне топ-менеджмента важны также политические навыки:
- Чувствовать контекст происходящих событий.
- Понимание негласных правил и иерархий.
- Умение находить поддержку ключевых игроков.
Все это формирует эмоциональный интеллект (EQ).
3. Драйв
Третья категория — внутренняя мотивация, жизненная сила и амбиции.
Драйв и амбиции — катализаторы, усиливающие влияние интеллекта и социальных навыков на будущий успех.
Этот пункт кажется очевидным: кто в здравом уме станет включать в кадровый резерв «потухшего» сотрудника? Но на практике это происходит постоянно: два из пяти сотрудников в России хотя бы раз испытывали выгорание.
Оценить драйв легко: если сотрудник инициативен, полон энергии, стремится к большему — это всегда заметно.
Этапы внедрения кадрового резерва
Хотя я и обещал вам рассказать про кадровый резерв без воды, объём текста всё равно получился большим, и вы могли запутаться. Поэтому давайте разберём внедрение кадрового резерва по пунктам.
Подготовка:
- Определяетесь с целью — какую задачу мы решаем?
- Определяетесь с методом оценки.
Например: мы оцениваем профессиональный результат (performance review) и проводим оценку 360 по компетенциям. После этого оцениваем потенциал.
Утверждение у СЕО (генерального директора):
- Делаете презентацию с задачами, сроками, бюджетом и образом конечного результата.
- Рассказываете и показываете эту презентацию топ-менеджерам, чтобы получить обратную связь и заручиться поддержкой.
- Защищаете программу у СЕО.
- Презентуете новую практику руководителям.
Внедрение:
- Покупаете программу для оценки персонала либо делаете бланк оценки в Excel — шаблон можно скачать здесь. Хотя я и рекомендую внедрять автоматизацию как можно раньше, для быстрого старта Excel подойдёт.
- Делаете самую простую матрицу компетенций. Ошибка большинства HR в том, что в матрицу включают десятки компетенций. В реальности вам нужны три группы по три компетенции:
- Корпоративные компетенции — этими компетенциями должны обладать все сотрудники.
- Компетенции руководителей.
- Профессиональные компетенции — самые важные для конкретной профессии. В самом худшем случае можно ограничиться пятью компетенциями.
Профессиональные компетенции прописывают руководители.
- Каждой компетенции прописываются маркеры проявления — какое именно поведение свидетельствует о соответствии или несоответствии компетенции. Пример маркеров также есть в шаблоне.
Обучение
Делаете обучающую презентацию и обучаете руководителей. Лучше всего это делать с примерами и разбором кейсов.
Важно: в подавляющем большинстве внедрений первые два цикла оценки персонала проходят с ошибками, недовольством руководителей и сопротивлением — это нормально!
Первая оценка
Проводите первую оценку. Это займёт в среднем три-четыре недели.
Определение пула талантов
Руководители проводят оценку и передают результаты в HR. Совместно с топ-менеджерами HR оценивает получившийся список талантов. Как правило, в компании есть руководитель, который считает всех подчинённых супер-талантами. И наоборот.
Решение о дальнейших шагах
Получив «чистый» список талантов, вы вырабатываете решение для каждого человека в нём. Это может быть повышение зарплаты, индивидуальные планы развития, обучение, перевод на другую роль и так далее.
В этой статье мы говорим про кадровый резерв, поэтому я сознательно не уделяю много времени оценке персонала и разработке компетенций.
Что делать с кадровым резервом дальше
Получив первый список сотрудников кадрового резерва и выполнив принятые решения по нему, стоит уделить особое внимание прогрессу ваших резервистов. Если вы перевели человека на новую роль, и он достиг своего потолка, перейдя в категорию высокой эффективности и среднего/низкого потенциала, таких сотрудников нужно удерживать. В английской управленческой терминологии эта категория называется well placed — то есть человек на своём месте. Их нельзя бросать, нужно мотивировать и держать зарплаты на рыночном уровне.
Где взять время на ведение кадрового резерва
Ответ просто и короткий: чтобы появилось время заниматься людьми (а мы ведь ради этого шли в HR), необходимо автоматизировать HR процессы. И в первую очередь по-максимуму исключить ручной труд. Именно для этого мы создали Tribune – автоматизировать работу HR, чтобы вы могли заняться тем, что действительно важно.
Как создать внешний кадровый резерв
Внешний кадровый резерв должен обеспечить вам какое-то количество знакомств с профессионалами из других компаний, с которыми вы знакомы и которые вам интересны. Для этого нужно:
- Поставить рекрутменту задачу — во-первых, всегда звать сотрудников из компаний-конкурентов знакомиться с руководителями в вашей компании.
- Объяснить руководителям, зачем это нужно, и что это не собеседование, а знакомство. В таком случае руководитель и кандидат находятся на равных, и руководитель «продаёт» потенциальному кандидату будущую работу. Даже если потенциальный кандидат сразу не понравился.
- Генеральный директор знакомится с топ-менеджерами прямых и косвенных конкурентов. Хороший вариант — иногда вместе завтракать или ужинать.
Через некоторое время (год-два) список людей, которые интересны компании на рынке, достигнет десятка человек на каждой критически важной позиции.
Совмещая практики внешнего и внутреннего резерва, компания резко снижает риски внезапного увольнения критически важных сотрудников. А в случае резкого роста бизнеса появляется возможность быстро перемещать или нанимать людей с нужными компетенциями.
